Новостной раздел сайта Аkimataktobe.kz

​​Владелец банка «Русский стандарт» Рустам Тарико реструктурировал обязательства перед кредиторами и удержал банк на плаву. О том, как он будет реформировать «Русский стандарт», а также о том, как обстоят дела в водочном бизнесе, Тарико рассказал в интервью РБК.

Приемлемый вариант

— Вам удалось договориться с держателями бондов о реструктуризации. Как вы их убедили? Они просили 25% сразу и деньгами, вы предлагали 10%, но сошлись на 18%.

— Это всегда вопрос взаимовыгодного баланса. Для держателей облигаций это баланс между размером немедленной выплаты и гарантиями защиты оставшейся суммы инвестиций. Выплата в размере 18% отвечает нашим общим интересам.

— А на выплату 18% у вас есть деньги?

— Да есть, и 18%, и сумма начисленного купонного дохода, всего около $107 млн, уже выплачены держателям долговых обязательств.

— Когда вы делали первое предложение, вы говорили, что не можете заплатить больше 10%, потому что вам придется взять эти деньги из капитала и у вас будут проблемы с нормативами. Откуда сейчас взяли — из водочного бизнеса?

— Нет, водочный бизнес не участвовал, сделка полностью финансируется банком.

— Ну как же так получилось? Вы говорили, что больше 10% у вас нет, сейчас откуда-то взялось 18%.

— Вы же всегда в своей жизни выбираете, что будет лучше. Для нас в этой ситуации худший сценарий — это не сделать сделку. А сделать сделку на компромиссных условиях — это тоже приемлемый вариант.

— Но ниже минимумов ваши нормативы не упадут?

— Нет, они будут гораздо выше необходимого минимума, мы будем одним из самых капитализированных банков, когда реализуем все запланированные мероприятия. Несколько дней назад правительство РФ приняло постановление, которое разрешает в случае согласования советом директоров ВЭБа продлить субординированный кредит ВЭБа (5 млрд руб.) на три года, что позволит в полном объеме учитывать его в капитале банка. Кроме того, мы рассчитываем получить 5 млрд руб. через механизм ОФЗ.

— Сейчас, когда вы уже договорились с держателями бондов, можете сказать, каков был реальный план Б: очевидно, что описанный в презентации план не был реальным.

— Я был уверен, что договорюсь. Я специально ездил в Лондон, говорил с этой инициативной группой. Ни один из них не сказал, что он сделает все, чтобы сделка не состоялась. Нет, они просто торговались. Мне давали совет не платить и идти ва-банк, списав бонды при снижении достаточности капитала ниже 2%, но я такую возможность даже не рассматривал. Полное списание бондов в случае отказа инвесторов от предложенного плана реструктуризации решило бы проблемы выплаты большой суммы, но поставило бы под вопрос мою деловую репутацию.

— У держателей бондов теперь в залоге 49% банка. Вам с этим комфортно?

— Конечно. Это честная сделка. При этом я по-прежнему сохраняю контроль над банком, а после выплаты долга залог будет снят.

— Есть риск потерять эти 49%?

— Он низкий, так как банк имеет четкий план, как выйти на прибыль и выплатить долг.

— То есть можно будет передоговориться, если вдруг что?

— Думаю, такой необходимости просто не возникнет.

«Русский стандарт» — это Тарико

— Успех банка вы связываете лично с собой, вы не допускаете мысли, что кто-то другой мог бы развивать его более эффективно?

— Если коротко, то да.

— То есть «Русский стандарт» — это Рустам Тарико?

— Да, но есть менеджерская команда, которую я создал. Модель придумана мной, инвестиции сделаны мной, банк принадлежит мне, я его придумал, у меня нет никаких других партнеров. Кому еще я должен быть благодарен кроме как себе и менеджерской команде, которую я сам же и нанял.

— Нам рассказывали разные люди, что в прошлом году вы к ним приходили и пытались продать банк.

— Полное вранье. Никто не приходил, я ни к кому не ходил.

— А Центральный банк не требует докапитализировать банк?

— Мы реагируем на все запросы ЦБ, предоставляя исчерпывающую информацию по планируемым шагам, в том числе и направленным на докапитализацию банка.

— Вы два раза докапитализировали «Русский стандарт» по довольно странной схеме. Банк за счет собственных средств покупал у вас акции водочной компании, а вы вносили эти деньги в капитал банка в качестве материальной помощи. За счет каких именно собственных средств банк покупал акции компании?

— Мы четко следовали всем правилам и регуляторным нормам. В рамках своей операционной деятельности банк имеет право инвестировать средства в любые ценные бумаги, которые принесут ему доход.

— Центральный банк эта схема устраивает?

— Мы проводим только те сделки, которые соответствуют требованиям ЦБ.

— Так за счет каких средств банк покупает акции?

— Банк покупает акции точно так же, как и любые другие ценные бумаги в рамках своей коммерческой деятельности, в том числе и на мои собственные средства.

— Я сейчас неприятную вещь скажу, если позволите. Мне кажется, что эта схема использования средств клиентов на счетах банка для того, чтобы его же и докапитализировать. Я права?

— Если коротко, то нет. Банк получил в собственность ценные бумаги крупных и успешных компаний, которые принесут ему прибыль. Капитал банка был увеличен за счет финансовой помощи со стороны материнской компании. Теперь мы договорились с инвесторами. После реструктуризации облигаций мы планируем получить ОФЗ. И «Русский стандарт» станет одним из самых капитализированных банков страны.

— Но 5 млрд руб., которые вам дают в капитал через ОФЗ, вас не спасают же.

— Основной объем средств для докапитализации банка мы привлекли самостоятельно, однако участие в государственной программе докапитализации с помощью ОФЗ крайне важно для нас как для крупного банка, работающего с населением.

— А вы свой банк рассматриваете как too big to fail?

— Это вопрос не ко мне.

Ситуация сложная

— В процессе реструктуризации вы пошли еще на одну уступку. Раньше вы предлагали начать платить купон деньгами через два года, теперь вы согласились начать выплаты через 1,5 года.

— Это не принципиальная разница. Первая выплата будет только через два года и ее размер составит всего около $7 млн, т.к. в первый раз только 25% от полугодового купона необходимо будет заплатить деньгами.

— Но вы же, когда предлагали начать платить через два года, из чего-то исходили? И наверняка, исходили из того, что через два года у вас появится прибыль. Сейчас вам надо ее получить на полгода раньше.

— Мы планируем получить прибыль уже через год, поэтому эта разница для нас непринципиальна.

— Вы исключаете возможность того, что еще два года банк не будет получать прибыль?

— Да, потому что согласно всем нашим планам к концу следующего года мы выйдем на прибыль.

— А что вселяет в вас уверенность в том, что банк начнет зарабатывать уже через год? Нет очевидных факторов для оптимизма в секторе розничных банков.

— Ситуация сложная, но она лучше, чем год назад. Государство справилось с шоком, который возник из-за изменения макроэкономической ситуации. Наступила некоторая стабильность, можно снова заниматься планированием, моделированием бизнеса и зарабатывать деньги. Мы активно занимаемся оптимизацией бизнеса. Если раньше на риск мы смотрели как на элемент цены, то сейчас это не так, и мы внедряем модель «низкие риски — низкие ставки». В «Русском стандарте» уже имплементированы более совершенные скоринговые модели, которые позволяют точно идентифицировать платежеспособных заемщиков. Если вы посмотрите на новые поколения кредитов, вы это увидите.

— Банк выдает кредиты сейчас? Вы не остановились?

— Мы постепенно наращиваем кредитование, хотя и не в тех объемах, которые были раньше. Банк и сейчас является одним из крупнейших банков страны и занимает второе место на рынке кредитных карт. Работа по изменению бизнес-модели началась в середине 2014 года, мы наняли консультантов, которые специализируются на рисках, скоринге и взыскании задолженности. Я поставил задачу менеджменту банка в 2014 году — не наращивать кредитование, до тех пор пока мы не решим наши проблемы в этих областях.

— А вы в начале 2014 года что-то почувствовали?

— Преимущество розничного бизнеса в том, что когда что-то происходит, ты это очень быстро видишь. Любые социальные изменения видны чуть ли не на следующий день. Первые признаки ухудшения ситуации появились еще в 2013 году, когда начали расти дефолты. Я уже тогда, например, начал выходить из бизнеса по предоставлению денежных ссуд, добровольно согласился на убытки, резко сократив выдачу кредитов, до тех пор пока не приведу в порядок бизнес-модель. В середине 2015 года банк снова начал увеличивать кредитование. В новой бизнес-модели все упирается в несколько фундаментальных вещей. Первое — это управление рисками, если ты их не контролируешь, то потом никакие цены, продукты и люди не помогут. У нас есть две скоринговые модели для определения риска заемщиков, кредит получает только тот, кто имеет высокий рейтинг по обеим моделям. Нас больше не интересует бизнес с высокими рисками и высокими ставками, эта модель больше не жизнеспособна.

— Тогда каково ваше конкурентное преимущество?

— Сначала про старую бизнес-модель, которая существовала до 2014 года. Люди считают «Русский стандарт» просто одним из розничных банков, я его считаю уникальным, потому что он шел все время своей дорогой. Мы строили в России народный American Express. Эта модель подразумевает, что банку принадлежит не только бизнес по выпуску кредитных карт, но и бизнес по их приему, так называемому эквайрингу. Эта модель позволяет контролировать доходность, перемещая ее с выпуска на эквайринг. Я очень серьезно развиваю бизнес в сфере эквайринга и приема карт. Это большой инвестиционный проект, в рамках которого надо было объехать всю страну и подсоединить 320 тыс. торговых точек, поставить современные терминалы, которые позволяли бы не только обрабатывать транзакцию по карте, но и выдавать кредиты. Суммарно бизнес-модель выглядела так: для клиентов с невысоким доходом был продукт с понятным риском и высокой ставкой, в среднем сегменте были хорошие лимиты, револьверные кредиты с возможностью перехода на рассрочку, с дополнительными возможностями в виде поощрения покупок и cash-back, а в верхнем сегменте бизнес построен на комиссионных доходах, где клиенты могут воспользоваться деньгами бесплатно, а также им предлагается консьерж-сервис.

Другие бизнесы

— У вас с American Express еще есть отношения?

— Да, у нас эксклюзивный договор, то есть полная монополия на American Express Centurion как на выпуск, так и на эквайринг карт. Есть еще линейка так называемых карт BlueBox, где AmEx используется только как платежная система — там мы не имеем эксклюзива. Но эти карты не очень популярны и прямо не ассоциируются с AmEx.

— Насколько масштабен сейчас этот бизнес, он не сократился?

— Он сократился, из-за того что американские туристы стали реже приезжать в Россию.

— Он приносит прибыль? И сколько?

— Да, он приносит прибыль. Но имейте в виду, что я строил сеть.

— То есть из-за того, что вы строили эквайринг, он был не такой прибыльный?

— Да, я инвестировал в него около двухсот миллионов долларов.

— Так вот куда все деньги делись.

— У меня много инвестиционных проектов, в которых я не рассчитывал на быструю окупаемость.

— А какие еще проекты вы развивали?

— Я развивал транзакционный бизнес, сейчас банк — крупный игрок в денежных переводах. Большинство операторов денежных переводов (с кредитных карт и на кредитные карты) работают на процессинге банка в формате white label, и он зарабатывает достаточно много денег.

— Сколько?

— К настоящему моменту доход составил 2 млрд руб.

— А еще какие были инвестпроекты?

— Страховой бизнес, который стал успешным и большим, кредитное бюро, кредиты в интернете.

Новая модель

— Если вернуться к бизнес-модели, чем новая отличается от старой?

— Во-первых, как я уже сказал, мы идем по пути низких рисков и низких ставок. Мы продаем продукты с более низкими ставками, чем их продает рынок. Во-вторых, мы сейчас сильно не развиваем бизнес кредитных карт. Мы адаптировали этот продукт и выходим с денежными ссудами на кредитные карты.

— Вы только что сказали, что вы отказались от денежных ссуд.

— Я отказался от прямых денежных ссуд в 2013 году, потому что кредиты наличными я выдавать не умею. А тут вы получаете кредит наличными на кредитную карту, который невозможно револьвировать. У такого продукта риск меньше.

— А чем это отличается от кредита наличными?

— Логистикой. Вы не получаете деньги на руки, вы можете их только потратить, а я могу видеть, как вы их тратите, и делать вывод, как меняется риск, исходя из ваших операций.

— Из всего, что вы описываете, следует, что раньше вы были нацелены на все группы клиентов — бедных, средних и богатых. А сейчас у вас полностью исчезают бедные и сильно сокращается середина.

— Не совсем так, люди с низкими доходами до сих пор являются важными и стратегическими клиентами банка, просто людей, которым можно дать кредит, стало меньше.

— А конкуренция за них возрастает. Вы вступаете на поле, где будете конкурировать со всеми — «Альфой», «Бином», «Открытием». В чем ваше конкурентное преимущество?

— По объему накопленной информации о заемщиках «Русский стандарт» больше, чем любой из этих банков. У меня больше 30 млн кредитных историй. Я могу анализировать риск более точно, чем банки, которые вышли на этот рынок позднее. Я этими данными не особенно пользовался, потому что не было стратегической задачи точно отслеживать риск — маржа была достаточно высокой. Сейчас, когда я обратился к стратегии «низкий риск — низкая ставка», управление риском стало принципиально важным. Я потратил на это очень много времени, но это не означает, что я хочу сузить клиентскую базу. Я вывожу на рынок новый продукт под названием «Десятка». Что это такое? В свое время я вышел на рынок потребительского кредитования именно с этим продуктом, но тогда он назывался «10, 10, 10» (10% предоплата, 10 месяцев срок кредита и 10% переплата). Сейчас мы этот продукт назвали «Десятка», но он таким же и остался. Это опять тема низкой процентной ставки, потому что переплата составляет всего 10%.

— Вам на руку, что дети в школе плохо учат математику.

— Мы всегда очень прозрачно и четко сообщаем все ключевые параметры нашего продукта. Я с этим продуктом в свое время вышел в московском метро и взорвал рынок. Я возвращаю этот продукт на новом технологическом витке.

Фото: Екатерина Кузьмина/РБК

— Почему тогда вы его называете новой бизнес-моделью, если вы просто перезапускаете старый продукт?

— Нет, это не старый продукт. Десять лет назад это был потребительский кредит.

— Какова эффективная ставка по этому продукту?

— Думаю, несложно подсчитать, что она немного больше 20%. В текущих условиях это достаточно низкая ставка для российского рынка.

— Банк за последний отчетный период показал рекордный убыток в 22 млрд руб. Какие у вас планы по преодолению этой ситуации? У вас есть прогноз, что будет происходить с рынком, на котором вы работаете? Ситуация будет улучшаться или ухудшаться?

— Если не произойдет непредвиденных событий, то мы будем выходить из этой ситуации по плану, который мы показали инвесторам и ЦБ. Мы считаем, что ровно через год мы выйдем на прибыль за счет новой бизнес-модели, полной амортизации плохого портфеля и оптимизации инфраструктуры. Я закрою инвестпроекты с низким доходом и буду развивать комиссионный бизнес, не связанный с риском. Эти пять элементов нашего плана приведут банк к прибыли.

— Каков у вас прогноз по экономике в целом?

— На происходящее в экономике я смотрю с умеренным оптимизмом. Государство контролирует ситуацию. Произошли положительные сдвиги в политической ситуации. То есть я вижу улучшение геополитических и макроэкономических факторов. Если ситуация будет развиваться в этом направлении, банк постепенно наберет обороты и к концу 2016 года станет прибыльным.

Польша и «Русский стандарт»

— У нас есть несколько вопросов по водочному бизнесу. Говорят, вы потеряли первое место в России по объемам розничных продаж, по данным маркетинговой компании Nielsen. И занимаете третье. Почему?

— С середины прошлого года мы вели очень активные переговоры с крупнейшими розничными сетями об изменении коммерческих условий сотрудничества. Нам удалось в итоге договориться, но в период переговоров наш продукт продавался в ограниченных количествах, поэтому мы потеряли долю рынка. Теперь мы ее достаточно быстро восстановим.

— Вас беспокоит потеря первого места?

— Нет. Я в принципе не верю в commodity бизнес, когда поставил цену 185 руб. и продаешь вагонами. Мой бренд сильнее, он стоит на $1–2 дороже, но его все равно покупают в больших количествах. Если нас поставить в равные условия, моя компания вернется на первое место. Если бы появился мегапопулярный серьезный бренд, который сравним с моим не по цене, а по качеству и уровню лояльности к бренду, тогда бы я волновался. Пока такого бренда нет. И я думаю, что в ближайшее время не возникнет. Потому что никто не думает о том, чтобы вкладывать в качество водки, упаковки, в строительство бренда.

— То есть вас больше волнует первенство по качеству, чем по количеству?

— По качеству и по деньгам. Для меня принципиальный вопрос — сколько я зарабатываю прибыли.

— Ваша водочная компания ROUST убыточна…

— Она увеличила прибыль в три раза с момента покупки. Это вопрос отчетности. А убытки вы видите, потому что мы отчитываемся по US GAAP, а в этом случае на результат компании влияет переоценка нематериальных активов, в частности брендов, которые переоцениваются раз в три месяца.

— US GAAP не требует переоценивать нематериальные активы раз в три месяца.

— Если точно, то по US GAAP нематериальные активы должны переоцениваться, в случае если есть индикаторы для обесценения, такие как значительное падение рынка, сильные колебания курса национальной валюты и другие негативные политические и экономические события. Каждый квартал оценивается на наличие таких событий и в случае необходимости делается тест на обесценение, а раз в год тест на обесценение обязателен. Мы все знаем, что за последний год перечисленных выше поводов для переоценки было достаточно. Особенность американской отчетности вот в чем. CEDC купил дистрибьюторскую компанию ROUST Inc и интегрировал в себя. Заплатил за нее $250 млн, они с баланса ушли. По американским стандартам компания, приобретенная у связанной стороны, учитывается по бухгалтерской стоимости, гудвил не рассчитывается, а денежное вознаграждение списывается в капитал как убыток. Вы это можете прочесть в нашей отчетности за второй квартал. Так что это бумажный убыток. У нас очень прибыльный польский бизнес, где мы контролируем больше трети рынка алкоголя. Там мы в этом году заработаем $70–80 млн прибыли.

— Что кроме Польши приносит вам деньги?

 — Очень успешный бизнес — водка «Русский стандарт». Этот бренд в кризис не пострадал, а даже вырос.

— Бренд «Русский стандарт» за границей не потерял в популярности в связи с тем, что Россия в целом потеряла в популярности?

— Даже не шелохнулся. Там были единоразовые вылазки против «Русского стандарта», в частности в Канаде. Но это ничем не закончилось. Самый большой рынок «Русского стандарта» в Великобритании, он больше российского. Мы там вторая водка после Smirnoff и продаем больше миллиона коробов, это 12 млн бутылок.

— У вас же бренды в залоге?

— Да, часть брендов Roust Corp. в залоге. Но они всегда там были. Мне было так обидно, что в газетах написали, что я это сделал. Я купил компанию с уже заложенными брендами, это было условием реструктуризации бондов когда-то. Они были в залоге и остались в залоге. При этом бренд «Русский стандарт» не находится в залоге.

— У вас сильно упала «Зеленая марка».

— То, что происходит с «Зеленой маркой», — это тяжелое наследие, я должен был выбирать приоритеты. Моим главным приоритетом было приведение в порядок тех бизнесов, которые приносят наибольший доход.

— Насколько я понимаю, в России, как только падают реальные доходы, падает потребление легальной водки и растет потребление нелегальной. Вы предпринимаете какие-то лоббистские усилия, чтобы изменить эту ситуацию?

— Здесь ситуация хуже, она связана не столько с доходами, сколько с трехкратным повышением акцизов, которое было произведено государством в последние годы. Конечно, мы работаем с государством, предоставляем информацию о контрафакте, методах борьбы.

— Это вообще победимо?

— Хороший вопрос. Это победимо при желании государст​ва, уверен, что оно есть. 

Комментарии запрещены.