Как это сделать: открыть новый магазин и вывести его в прибыль
Кто виноват: продавцы или менеджеры?
Мы попытались разобраться в причинах неудач, но все свелось к взаимным обвинениям внутри компании. «Не там встали, не тот район выбрали», — говорили в розничном подразделении. «Не умеете раскручивать магазины, привлекать людей», — отвечало управление развития.
Одна проблема тянула за собой другую. Низкая проходимость, значит, маленькая выручка, значит, плохая зарплата, значит, слабый продавец и так далее. Понятно, что розничное управление заточено в первую очередь на размер выручки, количество покупателей. И самые сильные человеческие ресурсы этого управления распределяются среди самых эффективных магазинов. Иначе говоря, лучшие продавцы идут работать в лучшие магазины.
При такой системе работа в новом магазине была сродни наказанию. Продавцы считали: поставили раскручивать новый магазин, значит, невысоко ценят. Такой настрой высоких результатов работы не дает. Мы даже пробовали делать график дежурств, когда в слабый магазин отправляли работать сильного продавца, чтобы тот продемонстрировал своим примером, как нужно работать с покупателями. Результатов это не дало, лидеры воспринимали такую командировку как каторгу. В результате пришлось убыточные магазины закрыть.
Что делать: кто открывает, тот и раскручивает
Мы подумали и пересмотрели подход к открытию новых точек. Традиционно считается, что раскрутка магазина – это дело розницы. Мы решили, что это дело – управления развития. В KPI этому управлению был добавлен показатель средней выручки магазина, что сняло сразу много проблем. Если раньше им нужно было только найти подходящую площадь, заключить договор и сдать магазин розничному управлению, то теперь новый магазин передавался розничному подразделению только в том случае, если достигал минимального показателя по количеству покупателей. Для «Избёнки» 250 покупателей в день – это хороший результат. Для магазинов «ВкусВилл» этот показатель выше в два-три раза.
В управлении развития появилась целая команда продавцов-гастролеров. Они открывают новый магазин, делают его эффективным, передают рознице и уезжают открывать новый магазин. Мотивация этих продавцов не зависит от выручки, основная цель – привлечь новых покупателей. Что немаловажно, они готовы постоянно переезжать по Москве и Московской области, нередко арендуя жилье, если магазин находится далеко.
Получилось, что новый магазин для продавцов розничного управления – уже не каторга и не испытание. Они знают, что выйдут на работу в прикормленное место. Раз магазин передан от группы развития в розничное подразделение, значит, он достиг требуемых показателей. Значит, там есть покупатели, есть выручка, будет хорошая зарплата (процент от продаж) и так далее.
Результат: выход на окупаемость за месяц
Как только мы утвердили новый формат открытия магазинов, тут же закончились взаимные упреки. Вместо поиска виноватых сотрудники двух отделов думают о судьбе магазина, а не сдают его просто ради того, чтобы сдать.
Схему работы новых магазинов мы отточили на «Избёнках» и полностью перенесли на супермаркеты «ВкусВилл». Как результат – всего один закрытый «ВкусВилл» из работающих 80. «Избёнок» мы закрыли ровно половину (за 6,5 лет работы из 600 открытых сейчас работает только 300). Сейчас новые магазины выходят на текущую окупаемость за 2-4 недели.
Читайте также:
